La combinación de expertos y no expertos puede energizar tu equipo

En Francia, alrededor de la mitad de los nuevos y diversos parlamentarios del partido En Marche! de Emmanuel Macron nunca han sido electos. A su favor: frescura, voluntad de desafiar la convención, y “mixité”, o mezcla. En su contra: ingenuidad, una posible falta de disciplina, y dependencia del asesoramiento externo.

“A veces, era como estar en un seminario de introducción de Renault”, se quejó un ex parlamentario socialista francés, ahora parte de En Marche!, al describir el fin de semana de talleres y presentaciones antes de su primera sesión parlamentaria la semana pasada.

Lo que parece funcionar en la política, sin embargo, se mira con desconfianza en los negocios. El nombramiento de una persona con experiencia en un campo para dirigir una compañía o división en otro todavía se considera peligroso. Un conocimiento profundo sigue siendo un prerrequisito para incorporarse a un sinnúmero de juntas corporativas.

Sin embargo, corriendo el riesgo de endosar la absurda máxima del político Michael Gove, antes del referéndum del Brexit, de que el Reino Unido “estaba harto de los expertos”, existen ciertas ventajas de no saber nada. Tal y como el grupo de estudio Tomorrow’s Company lo expuso en un nuevo informe, “la junta directiva no necesita expertos en las materias”.

Y, lo que es más, los estudios indican que un exceso de especialistas puede ser activamente peligroso.

Una de las claves para lograr la combinación adecuada de expertos y no expertos es distinguir entre pericia y experiencia. Una regla general a seguir: es mejor contratar a no expertos en la materia con experiencia profesional que especialistas sin experiencia.

Muchos expertos se preguntaron, por ejemplo, si Carolyn McCall sería capaz de transferir las habilidades que adquirió dirigiendo el grupo de medios que es dueño del diario The Guardian a la compañía easyJet. Sin embargo, ella y la económica aerolínea han prosperado desde que ella tomó los controles en 2010.

La Sra. McCall puede que no sea una experta aviadora, pero nadie le está pidiendo que vuele el avión. Ella tiene experiencia en la construcción de nuevas rutas para el crecimiento y en el reconocimiento de oportunidades para mejorar el servicio al cliente, la cual ella ha aplicado tanto en el Guardian Media Group como en easyJet. Da la casualidad de que Willie Walsh, el homólogo de la Sra. McCall en el rival International Airlines Group (IAG) — la empresa matriz de British Airways e Iberia — es un piloto cualificado. Claramente no es una habilidad irrelevante. Pero tampoco es esencial, y las acciones de easyJet han superado a las de IAG desde 2010.

Lo que los generalistas carecen en profundidad, lo pueden compensar en amplitud. La firma consultora McKinsey analizó un número de directores financieros que se habían convertido en directores ejecutivos, casi siempre a través de promociones internas.

Por definición, muchos carecían de experiencia operacional práctica. Pero la consultora descubrió que ellos eran mejores en el desarrollo de estrategias detalladas, ayudados por su familiaridad con la gente y la cultura de sus compañías.

¿Dónde deja esto a los expertos técnicos? Ciertas investigaciones recientes han demostrado que si tienen demasiado poder e influencia, pueden hundir la empresa.

Los académicos Juan Almandoz y András Tilcsik examinaron juntas directivas de pequeños bancos comunitarios estadounidenses. Frente a condiciones inciertas o complejas, las juntas con una mayor proporción de expertos en la banca corrían un mayor riesgo de tomar decisiones mediocres e incluso de fracasar por completo.

Las juntas directivas sobrecargadas de expertos, sin embargo, tienden a ser demasiado confiadas. Las protestas son ahogadas, si son tan siquiera presentadas. “Los que no pertenecen al grupo de expertos pueden hacer las preguntas incómodas”, señaló Tomorrow’s Company, pero sólo si hay los suficientes como para combatir el insidioso deslizamiento hacia el pensamiento grupal.

Una junta directiva carente de expertos en la materia puede, por supuesto, ser tan mala como una con demasiados de ellos. Theranos, la compañía de análisis de sangre acusada de engañar a los inversores, se jactaba de tener una serie de directores de alto perfil, pero pocos con conocimientos técnicos actualizados. Entre ellos estaba Henry Kissinger, el ex secretario de Estado estadounidense, un doctor, pero en ciencia política, no en ciencia médica. El profesor Tilcsik, coautor del libro “Meltdown” (Colapso) — a publicarse el año que viene — acerca de la prevención del fracaso de los sistemas, advierte que si no tienes directores verdaderamente informados, “no se logra hacer nada: nadie puede responder a ninguna de las preguntas que plantean los no expertos”.

Otras investigaciones favorecen a los equipos diversos por encima de las personas talentosas. En su libro “Chasing Stars” (Persiguiendo estrellas), Boris Groysberg escribió que los analistas financieros altamente calificados experimentaban dificultades cuando cambiaban de empleador. Una de las razones era que habían dejado atrás redes de apoyo de colegas para trabajar con gente nueva en un entorno desconocido.

Tales hallazgos representan un voto más a favor de la diversidad de experiencias, así como de la de género y de la de etnicidad. Los críticos ya han señalado que los novatos parlamentarios del Sr. Macron no son tan social o profesionalmente diversos como parecen. Queda por verse cómo se comportarán como grupo. Pero ellos les ofrecen un nuevo lema a los equipos que buscan mejorar su rendimiento: “vive la mixité!”.